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Modèles de grh ressources humaines

Prêt à apprendre? Voici les 5 modèles de ressources humaines les plus connus. Cet article énumère les 5 modèles de ressources humaines que vous devriez savoir. Je veux terminer par une note de prudence. Des universitaires brillants ont créé différents modèles qui sont parfois similaires, et parfois très différents. Cependant, les modèles ne sont jamais complets. Cela montre que les relations dans le modèle ne sont pas toujours unidirectionnelles. En général, cependant, ce modèle de ressources humaines montre comment la stratégie RH est formulée et quel est l`impact des RH sur les processus internes et les résultats financiers de l`entreprise. Un modèle de RH différent qui est souvent utilisé pour modéliser ce que nous faisons dans HR, est le modèle 8-Box par Paul Boselie. Le modèle 8-Box montre différents facteurs externes et internes qui influencent l`efficacité de ce que nous faisons en RH.

3. Le modèle correspondant de HRM: Fombrun proposait le «modèle correspondant», qui indiquait que les systèmes RH et la structure organisationnelle devaient être gérés d`une manière qui soit conforme à la stratégie de l`organisation. Ce point a été fait dans leur déclaration classique selon laquelle: «la tâche de gestion essentielle consiste à aligner la structure formelle et les systèmes de ressources humaines afin qu`ils conduisent les objectifs stratégiques de l`organisation». Ainsi, ils ont pris les premiers pas vers le concept de HRM stratégique. Le modèle de RH le plus connu est le modèle causal standard de la GRH. Le modèle est dérivé de nombreux modèles similaires publiés dans les années 90 et début 2000. Le modèle montre une chaîne causale qui commence par la stratégie d`entreprise et se termine, par le biais des processus RH, avec (amélioré) la performance financière. Deux relations intéressantes sont l`effet de GRH non médiatisé, qui montre que certaines pratiques des RH peuvent mener directement à l`amélioration des performances internes. Par exemple, une bonne formation peut aboutir directement à de meilleures performances, sans nécessairement influencer les résultats des RH. Selon la chaîne de valeur des RH, tout ce que nous faisons (et mesure) dans les RH peut être divisé en deux catégories: les activités de GRH et les résultats de la HRM. Si nous nous concentrons simplement sur la mesure des activités de GRH, nous nous concentrerons automatiquement sur la réduction des coûts (c.-à-d. maximiser l`efficacité).

Cependant, nous devrions plutôt nous concentrer sur les résultats de la GRH car cela permet d`aligner nos processus sur nos objectifs. Ces résultats de GRH mènent à leur tour à une meilleure performance interne. Les exemples incluent la productivité, l`innovation et la qualité. Ces résultats mènent à une performance financière (par exemple, profits, chiffre d`affaires financier, meilleures marges et retour sur investissement). Par exemple, s`il y a une pénurie de certaines compétences sur le marché, cela influe sur la façon dont nous faisons notre sourcing, le recrutement et l`embauche, par rapport à quand il ya une abondance de travailleurs qualifiés. Le contexte institutionnel change également: la législation influe sur la façon dont nous travaillons dans le domaine des RH (par exemple, l`impact quotidien des RH), tandis que les syndicats et les conseils de travail limitent ce que nous pouvons faire. Par exemple, nous préférons consacrer quelques jours de plus à l`embauche d`un nouvel employé (temps d`embauche, mesure d`efficacité) si cette personne sera mieux adaptée à l`entreprise (qualité de la location, mesure de résultat). L`objectif devrait être d`obtenir la meilleure personne dans la bonne position, de ne pas couper les coins et embaucher quelqu`un aussi bon marché et rapidement que nous le pouvons. Cela montre pourquoi nous devrions nous concentrer sur la mesure des résultats plutôt que sur les activités.

Premièrement, la performance organisationnelle est définie dans la carte de pointage équilibrée. Le tableau de bord équilibré contient les indicateurs de performance clés d`un point de vue financier, d`un point de vue client et d`une perspective de processus.

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